Мы умеем модернизировать технику
Глава совета директоров ОАО "Мотовилихинские заводы" Сергей Рогов в интервью "Интерфаксу" рассказал о том, как идет реструктуризация бизнеса, и о планах выхода на американский рынок
Москва. 10 декабря. INTERFAX.RU – "Мотовилихинские заводы" - большой промышленный комплекс в Пермском крае, объединяющий предприятия ОПК, машиностроения и металлургии - уже несколько лет ведет реструктуризацию бизнеса. За это время компания определилась с перспективными для себя направлениями: сосредоточилась на выпуске тяжелой строительно-дорожной техники, изучает рынок нефтепромыслового оборудования, после акционирования "Арсеналов" рассчитывает на регулярные заказы Минобороны по модернизации военной техники. Некоторые планы весьма амбициозны. Как рассказал в интервью "Интерфаксу" председатель совета директоров "Мотовилихи" Сергей Рогов, со своими поковками, например, компания планирует выйти на американский рынок.
В 2009 году планировалось завершить реформирование структуры холдинга, в частности, сформировать две крупные производственные "дочки" - металлургическую и машиностроительную и реорганизовать мелкие сервисные компании. Как выглядит структура группы сейчас?
Из 30 официально зарегистрированных и входящих в группу компаний реально работают ООО "Металлургический завод "Камасталь", ЗАО "Третий Спецмаш", УК "Мотовилихинские заводы", ООО "Тепло-М", ЗАО "Торговый дом "Мотовилихинские заводы", ЗАО "СКБ", ООО "УДС "Молот". Остальные находятся в стадии либо ликвидации, либо слияния: людей на них нет, бизнес не ведется, балансы практически свернуты. Проблема сейчас только в том, что ФАС не дает нам этого сделать, требует предоставить список акционеров до самой последней инстанции, что законом не предусмотрено. Боюсь, что придется судиться с ними.
Будете переходить на дивизиональную структуру?
Переход на любую структуру - это не самоцель. На сегодня у "Мотовилихинских заводов" нет того уровня управленческого учета, чтобы эти слияния делать быстро. В 2010 году на дивизиональную структуру переходить не будем. Это делается под бизнес. Может, через год-два мы снова выделим нефтяное машиностроение в отдельную "дочку", только качество бизнеса будет другое.
Сейчас нам нужно сформировать программу стратегического развития всей группы в целом. Мы предполагали утвердить ее в феврале, но думаю, сделаем это несколько позже - ближе к собранию акционеров.
Инвестиционный план холдинга на 2010 год утвержден?
Инвестпрограмма на новый финансовый 2010 год будет формироваться после утверждения бюджета на двухлетний (2010-2011 годы) цикл, так как важно более точно спрогнозировать бюджеты доходов и расходов от операционной деятельности. В "первом чтении" его мы планируем принять 18 декабря. До этого сложно говорить о полном объеме инвестиций.
Пока же мы приняли решения только по тем инвестициям, которых нельзя избежать. Например, у нас есть единичное оборудование, которое может выйти из строя или по техническим причинам не дает необходимые параметры. А это может поставить под угрозу выполнение госзаказа. Поэтому на такие цели мы направляем 238 млн рублей, в том числе 100,5 млн рублей в 2010 году. Кроме того, мы утвердили выделение средств в размере 230 млн рублей на расчет по договору лизинга оборудования, которое приобретали ранее по программе модернизации металлургического комплекса. Еще 34 млн рублей мы направим на улучшение качества производимой продукции. Эти решения уже приняты.
На финансирование инвестпрограммы будут направлены средства, полученные в результате размещения облигаций? (Совет директоров "Мотовилихинских заводов" принял решение о выпуске пяти серий трехлетних биржевых облигаций на общую сумму 6 млрд рублей - ИФ).
На финансирование инвестпрограммы, возможно, будет направлен третий транш, но размещать под нее облигации раньше, чем в марте программу утвердит совет директоров, мы не будем. Первый транш хотели разместить до нового года, он целиком пойдет на замещение кредитов, как, впрочем, и второй, который мы планируем разместить после нового года. Если ставка по кредитам была 17-18%, то биржевые облигации, думаю, смогут вписаться в 14%. Остальные два одобренных акционерами выпуска пока будут находиться в резерве – без четкой цели занимать деньги мы не будем.
Кроме того, нам, наконец, подтверждены госгарантии на 740 млн рублей. В настоящее время мы проводим работу по замещению более дорогого кредита Сбербанка, привлеченного под обеспечение имуществом, менее дорогим кредитом под гарантию государства.
Несколько вопросов по отдельным бизнесам группы. В конце года совет директоров компании планировал рассмотреть концепцию развития нефтепромыслового машиностроения? Принята ли она?
Действительно, на последнем совете директоров мы рассмотрели концепцию развития производства нефтепромыслового оборудования с учетом, что нефтяное машиностроение, - а именно производство ведущих бурильных труб, насосных штанг, оборудования для КРС, - становится для нас стратегически важным направлением. Было предложено три варианта дальнейшего развития: минимальный, базовый и агрессивный. Каждый из них связан со своим вариантом объемов инвестиций, в том числе на 2010-11 годы. План "минимум" предполагает инвестиции в размере 70 млн рублей, "базовый" – 140млн рублей, "агрессивный" – 450 млн рублей.
Основное различие между ними заключается в том, какую долю рынка в сегменте бурильных труб мы хотим занять в результате реализации каждого из вариантов концепции. Сегодня по некоторым позициям в своей номенклатуре мы упали до 25-28% емкости рынка, так как несколько отстали в инновациях, не производим часть востребованного сортамента. Вследствие чего уступили часть рынка производителям с Украины, Китая, частично, даже западным странам, – Франции, Канаде, например. Надо признаться, мы были слишком инертными.
Минимальная стратегия направлена на удержание позиций в сегменте бурильных труб, насосных штанг и т.д. Базовая - на удержание позиций по существующей номенклатуре и восполнение в ближайшие год-полтора тех позиций, которые сейчас не производим, но имеем для этого все предпосылки. Например, труб с проточкой и наплавкой. Многие компании-заказчики обращают на это внимание. Для того чтобы запустить их в производство не требуется больших инвестиций в оборудование, в большей степени это вопрос технологий.
Агрессивная же стратегия- это восстановление нашей доли на рынке, то есть до того уровня, который мы имели три года назад. Этого можно достичь, в том числе, за счет производства 16-метровых труб и шестигранных ведущих бурильных труб, труб большего диаметра, что потребует уже приличных инвестиций.
Какой финансовый результат Вы ожидаете по итогам реализации каждой из стратегий?
Я бы не хотел сейчас называть точные цифры, но скажу, что агрессивная стратегия позволяет надеяться на доходность задействованного капитала к 2013 году 18-20% по данному виду бизнеса и при сроке дисконтированной окупаемости до 4-5 лет. Минимальный вариант позволяет достичь доходности на задействованный капитал 30-35% и уменьшить сроки окупаемости до 2-3 лет, но он не дает такого роста выручки и чистой прибыли. Базовый посредине. Сейчас наша задача выбрать наиболее оптимальный вариант, потому что кроме финансового результата надо очень грамотно рассчитать риски, и в марте 2010 совет директоров должен утвердить окончательный план развития производства нефтепромыслового оборудования.
Каковы планы "Мотовилихинских заводов" по развитию металлургического производства?
План простой – выйти на проектный режим комплекса Danieli (электрогидравлический ковочный комплекс силой давления 3 тыс. тонн – ИФ) и запустить вакууматор. До тех пор, пока мы этого не сделаем, затевать какие-то новые инвестпроекты не совсем, наверное, правильно. Кроме того, мы не планируем большого роста выручки по металлургии в 2010 году. Думаю, рост составит процентов 15-20 по отношению к 2009 году, поэтому проводить какие-то мероприятия, связанные с расширением мощностей, смысла нет. Например, пока мы не приняли решения о запуске в 2010 году установки по производству кислорода. Этот проект реализован на 70%, но осенью 2008 года был «заморожен».
Есть ли какие-то решения по сбыту продукции металлургического производства?
Что касается сбыта, то совет директоров утвердил две концепции: концепцию экспортных продаж и концепцию продаж на внутреннем рынке.
В части экспортных продаж мы пришли к выводу, что поковки становятся для нас стратегически интересным направлением по реализации именно на рынок Европы, потому что тот объем, который позволяют нам производить существующие мощности, в России мы не продадим. Экспорт стабильно давал маржинальную доходность примерно 25-30%, и не подвергался конъюнктуре так, как внутренний рынок. Но в нашей металлургической программе он составлял лишь 10-15%. Мы считаем, что это стабильный канал сбыта, поэтому хотим изменить принцип продаж на экспорт и выйти в новые регионы.
Прежде у нас в основном были российские комиссионеры, часть контрактов осуществлялась через торговых представителей за рубежом. Сейчас мы хотим расширить прямые продажи покупателям Европы, в том числе, через собственный консигнационный склад, который будет за рубежом. Таким образом, доля российских комиссионеров упадет с нынешних 80% до 20%.
Кроме того, мы планируем выйти на американский рынок хотя бы небольшим для начала объемом. Мы считаем, что с пуском вакууматора мы будем полностью конкурентоспособны на европейском рынке. Кроме того, мы уже начали производить поковки диаметром до 700 мм и весом более 10 тонн. В 2010-2011 годах намерены обеспечить срок от заказа до поставки в 45-50 дней, как того требует рынок.
Планируете увеличить сбыт на экспорт?
Мы предполагаем восстановить сбыт до докризисных показателей. Я считаю, что к концу 2010 года сделать это нам по силам. В натуральном выражении мы хотим выйти на 2 тыс. тонн поковок в месяц, то есть 25 тыс. тонн в год. В 3 квартале 2009 года производство вообще упало до 300 тонн в месяц, в 4 квартале мы его восстановили до 800-900 тонн. С пуском вакууматора и освоением Danieli мощность будет 3 тыс. тонн в месяц. Столько можем и должны производить и продавать. Задачи производить на склад у нас сейчас нет. Из этого объема примерно 2/3 будет уходить на экспорт, то есть процентов 15-18 от металлургии в целом.
А что предполагает новая концепция продаж на внутреннем рынке?
Поскольку на внутреннем рынке наша продукция нишевая, специфичная (горячекатный лист - ИФ), мы решили основное внимание обратить на качество продаж. Раньше у нас не было региональных представителей, сейчас будут – в Кирове, Екатеринбурге, Казани и Ижевске. Кроме того, мы отказываемся от того количества поставщиков, которое было у нас в Перми, планируем оставить два склада – один наш, другой - ОАО "Пермметал", который будет нашим дилером. Мы рассчитываем, что за счет оптимизации структуры сбыта, увеличения прямых продаж крупным потребителям, мы частично восстановим маржинальную доходность. Сейчас по горячекатному листу она в среднем составляет 5-7%, что не позволяет поддерживать прибыльность производства из-за постоянных затрат. Мы планируем восстановить маржинальную доходность до 15%.
Направление строительно-дорожной техники все-таки не будете развивать (100%-ая "дочка" "Мотовилихинских заводов" - ООО "Завод строительно-дорожных машин" в октябре инициировало собственное банкротство-ИФ)?
Мы не закрываем полностью производство строительно-дорожной техники. Мы уходим с рынка коммунальных машин и кранов грузоподъемностью до 30 тонн. Это серийное производство, а мы не состоянии на своих мощностях делать серию с низкими операционными издержками. Но мы остаемся в своей нише: это краны грузоподъемностью более 30 тонн, экскаваторы-планировщики, где мы единственные в России производители. Хотя стоит все еще раз осмыслить. Основные фонды, оборудование и персонал, сократив вдвое, мы передали ЗАО "Третий Спецмаш" (100%-ая "дочка" "Мотовилихинских заводов", производит спецтехнику - ИФ) – для него это будет сопутствующий вид производства.
Не планируете привлекать партнера для совместного развития этого направления?
Такую возможность мы рассматриваем, но пока конкретных договоренностей нет. Хотя есть наработанный бренд, поставщики, технология, но для того, чтобы привлечь партнера, надо найти мощности, их освидетельствовать, надо заинтересовать людей. В течение следующих месяцев будем заниматься этим вопросом.
Сформирован ли уже гособоронзаказ на следующий год, на сколько планируете увеличить его объем?
Увеличение гособоронзказа ожидалось в рамках той стратегии переоснащения войск, которая была ранее. Сейчас, насколько я знаю, Минобороны будет корректировать решения в рамках новой доктрины. Думаю, что 2010 год мы проработаем еще в параметрах ранее утвержденной программы, рост по сравнению с 2009 годом составит примерно 10%, а по новой программе, скорее всего, будем работать уже в 2011-2012 годах.
Вы планировали развивать направление ремонта, сервисного обслуживания и модернизации спецтехники. Что с этим проектом?
Мы выделили два региона, в которых мы готовы развивать это направление – это Дальний Восток и Северный Кавказ, где наибольший объем работ по модернизации и ремонту. Больших затрат это от нас не потребует, поскольку строить мы ничего не собираемся - все, что нужно, это найти на месте определенные площади, подготовить технологические карты, провести дополнительное обучение специалистов. Оборудование одного места потребует до 15 млн рублей. Развернуться мы можем за 3 месяца. После чего будем готовы в непосредственной близости от расположения войск ремонтировать всю технику, выпущенную «Мотовилихинскими заводами» и аналогичную ей. Совет директоров утвердил это направление работы, поставлена задача до марта детально расписать планы, к середине года мы предложим этот сервис Министерству обороны РФ.
Большим плюсом в этой части для нас может стать ожидаемый процесс акционирования "Арсеналов". Вопрос о том, что "Арсеналы" не должны относиться к Минобороны обсуждается давно, но процесс до сих пор шел вяло. Но после ЧП в Ульяновске, может быть, уже в январе-феврале мы увидим реорганизацию "Арсеналов" в АО. Так что, если раньше Минобороны просто перекладывало деньги из одного кармана в другой, давая ремонты своим же структурам, то после акционирования образуется рынок. Но у нас есть преимущество перед "Арсеналами" – мы умеем модернизировать технику, они - только ремонтировать.
По экспортным поставкам тоже планируете осуществлять сервис и модернизацию?
Планируем. В 2011-2012 годах у нас заканчиваются гарантийные сроки по довольно большому количеству заказов. Мы наметили 3 государства, я бы не хотел их сейчас называть, которым мы можем предложить эту услугу. За первую половину 2010 года мы должны разработать сервисный подход, план мероприятий, обсчитать, сколько каждый вид работ будет стоить, после чего будем вести переговоры с Рособоронэспортом, так как только эта структура имеет право поставлять ЗИП-комплекты (ЗИП - запчасти, инструменты, принадлежности- ИФ) по нашей тематике за рубеж.
"Смерч-Лайт" уже продаете?
Нет пока. Мы надеемся в ближайшие месяца два провести полевые испытания (а это дело очень дорогое), после чего сможем получить специальные паспорта и предлагать комплекс уже не только на выставках, но и на переговорах. Мы надеемся, что в ближайшие три года для нас это будет очень интересное направление.
Какую долю в структуре выручки занимает каждое из направлений, и как изменится соотношение после реализации планов?
Сейчас примерно 45-48% занимает военная продукция, 35-38% металлургия, 12% - нефтяное машиностроение. В 2010 году, думаю, выручка увеличится по всем направлениям, но соотношение принципиально не изменится.
С какими финансовыми показателями вы рассчитываете закончить этот год, какие планы на следующий?
В этом планируем получить примерно 8,2-8,3 млрд рублей выручки (таким образом, падение 2009 года по сравнению с 2008-ым может составить порядка 28%). В 2009 мы сохраним прибыль от продаж на уровне 520-530 млн, но, как и ожидалось, произошло существенное увеличение процентных ставок по кредитам, с 11,5-12% до 18-22% - это нереальная нагрузка для промышленного бизнеса. Поэтому при неплохой прибыли от продаж в кризисном году в итоге будет убыток (против чистой прибыли в размере 437,5 млн рублей в 2008 году – ИФ). В 2010-ом мы надеемся восстановить показатели чистой прибыли. Все необходимые решения мы успели вовремя сделать в 2009 году.
"Мотовилихинские заводы" за последние четыре месяца приобрело два непрофильных актива. Что будете с ними делать? (ЗАО "Агротехмашстройсервис" (Казань, производитель бумажных изделий) и ЗАО "Промсвязьпрокт" (Москва, управление складскими помещениями) – ИФ).
Некоторое время назад общество предоставляло краткосрочные займы и в этом смысле вело, так скажем, рискованную финансовую политику. Кто-то из дебиторов расплатился, с кем-то подписали график, ну а у тех, кто «поднял руки вверх», взяли «борзыми щенками». Конечно, будем эти активы продавать: "Промсвязьпроект", думаю, уже в 2010 году, но по цене, наверное, не большей чем номинал. "Агротехмашстройсервис" - в 2010-11 годах, после докапитализации, думаю, нам удастся его реализовать несколько дороже. Пока же будем сдавать складские помещения "Промсвязьпроекта" в Ногинске в аренду, а "Агротехмашстройсервис" и так показывает одну из лучших по группе рентабельность и прибыль от продаж.
/Интерфакс/
