Москва. 29 января. INTERFAX.RU - "Роснано", созданное государством в 2007 году для коммерциализации нанотехнологических разработок, за свою недолгую историю уже пережило несколько серьезных преобразований, инициированных как извне (превращение из госкорпорации в ОАО), так и изнутри. В интервью "Интерфаксу" в кулуарах Всемирного экономического форума в Давосе глава компании Анатолий Чубайс рассказал о параметрах новой стратегии и целях, которых "Роснано" хочет достичь, а также о своих собственных планах.
— Неожиданно бурную реакцию вызвала недавняя новость о реорганизации управления "Роснано", о том, что "Чубайс уходит". Понятно, что это не так, что речь идет о передаче полномочий управляющей компании, которую вы же возглавляете. Но случившееся дает повод спросить: вы сами для себя устанавливали какой-то временной горизонт руководства "Роснано"? Когда вы поймете, что задачу выполнили и вам это больше не интересно?
— Меня сильно удивили комментарии на это скромное событие — передачу полномочий руководителя "Роснано" управляющей компании со мной во главе. Я прочел много немыслимой аналитики по этому поводу. Вообще эта печальная штука свидетельствует о том, что доля профессиональной аналитики в совокупности того, что называет себя аналитикой, небольшая. Ну ладно, это эмоции. По существу ответ следующий. Все наши стратегические документы рассчитаны на период 2014 - 2020 годов. Причем они содержат рабочие и легко проверяемые параметры, в том числе финансовую модель, параметры IRR и так далее. Моя задача в том, чтобы эти планы реализовать. Документы заканчиваются 2020 годом. Я для себя ровно так и планирую.
В свое время в РАО ЕЭС тоже мало кто верил, что компания будет ликвидирована. Был даже один член правления, который вплоть до 2008 года на заседаниях любил время от времени сказать: ну, Анатолий Борисович, мы-то с вами понимаем, что ликвидации компании, в которой мы зарабатываем деньги, конечно же, не будет. Тем не менее 30 июня 2008 года она была закрыта, и все поставленные цели были достигнуты. То же самое я думаю про "Роснано". У нас задачи здесь, поверьте, очень непростые: нужно собрать 150 млрд рублей частных инвестиций, и не в нефть, газ или алмазы, а в нанотехнологии. Это очень непросто, тем не менее мы на это нацелены, и сам для себя я связываю свои планы с этой задачей.
— В 2013 году выпуск нанопродукции портфельными компаниями "Роснано" совпал с плановым показателем — 50 млрд рублей, тогда как в 2012 план был в 2,5 раза перевыполнен — 25 против 10. Какие ожидания на 2014 год и нет ли с учетом того, что необходимый для выполнения плана абсолютный прирост увеличивается, угрозы вашему целевому ориентиру в 300 млрд рублей к 2015 году?
— Конечно, в динамике от 0 до 300 миллиардов в какие-то годы отклонения точно возможны. Но вы правы, пока мы идем с опережением, я, кстати, думаю, что по 2013 году небольшое опережение все-таки будет (ждем данных от Росстата на этот счет). Дальнейшая динамика - 50, 100, 300 миллиардов — сложна, но кое-что нам облегчит ее достижение. Дело в том, что внутри объема нанопродукции будет не только часть, созданная нашими портфельными компаниями. Если мы инвестируем в крупную компанию, которая выпускала нанопродукцию и без нас, то будет учитываться как продукция производственной линии, созданной с нашим участием, так и остальная нанопродукция этой компании. Хочу откровенно сказать, что в этих 300 будет и то и другое, и это не какой-то трюк. Это открыто обсуждалось с нашими стейкхолдерами, в том числе с Минэкономразвития, которое профессионально разбирается в этой теме.
Существует, если упрощать, два типа проектов. Один тип проекта: начали с нуля, не было ничего, кроме трех ученых-энтузиастов. Сегодня есть предприятие "Оптоган" (Санкт-Петербург), которое не возникло бы без нас. А есть, например, "Новомет" (Пермь) — очень серьезная промышленная компания, возникшая до нас, с большим объемом нанопродукции. Она изготавливает уникальные погружные насосы с применением технологии порошковой металлургии. Мы инвестировали, они развили технологию, к порошковой металлургии добавили покрытия и увеличили объем выпуска продукции. И там не сразу скажешь, какая часть наша, а какая не наша.
Сейчас, прямо скажем, мы сфокусированы прежде всего на крупных проектах, будем инвестировать в крупные предприятия. Только что подписали проект с Челябинским трубопрокатным заводом, обсуждаем крупный проект с КамАЗом. Внутри таких масштабных проектов будет часть, непосредственно созданная нашими инвестициями, а часть ранее существовавшая. С учетом этой особенности, я думаю, мы достигнем ориентира в 300 млрд рублей в 2015 году.
— Какие у вас планы по объему продукции на 2014 год?
— На 2014 год у нас 100 млрд рублей.
— Вы упомянули проект с "КамАЗом", о нем что-то можно сказать?
— Он пока еще в ранней стадии, не одобрен. Пока мы обсуждаем его с Сергеем Когогиным (гендиректор "КамАЗа". — ИФ). Как говорят эксперты и сам Сергей Когогин, который один из лучших автомобильных специалистов в стране, наше автомобилестроение при всем его прогрессе за последние 10 - 15 лет сегодня лишено одного важнейшего передела — литья. Исходные заготовки для корпусов цилиндров и трансмиссий изготавливаются из зарубежного литья. Создание современного литья способно не только обеспечить импортозамещение, но и существенно увеличить КПД двигателей. "КамАЗ" всерьез думает о крупном проекте строительства нового литейного передела, который может использоваться и для поставок на другие российские автопредприятия, в том числе на легковой автопром. Мы будем этот проект прорабатывать.
— Вы уже стали совладельцем управляющей компании "Роснано" с небольшим пакетом. Определен ли круг топ-менеджеров, которые вместе с вами станут ее совладельцами?
— Я действительно совладелец ООО "Управляющая компания "Роснано", но по техническим соображениям, просто потому что "Роснано" по закону не может быть его единственным учредителем. В 2014 году менеджмент должен приобрести до 10% УК, и мы на это нацелены. Назвать вам имена покупателей я пока не готов, но могу рассказать идеологию. Это должно быть партнерство, как все GP, которые работают в индустрии private equity. Партнерство предполагает ограниченное количество участников, на первом этапе 5 - 6, вряд ли больше. Это люди, готовые достать из кармана деньги и купить по рыночной цене управляющую компанию. Что такое рыночная цена? Мы как раз сейчас в стадии, когда с ней все ясно. Единственный актив УК — это договор на управление "Роснано". Его параметры мы полгода прорабатывали с министерствами и ведомствами. Это, по сути, договор на управление с денежным потоком. Cash flow прогнозируем по бизнес-плану до 2020 года, и это позволяет посчитать сегодняшнюю стоимость компании по методу DCF (дисконтируемых денежных потоков). Я считаю справедливым и правильным, чтобы партнеры приобретали компанию на старте по этой цене. И я считаю справедливым и правильным, чтобы они же получили опцион на то, чтобы по этой же цене и дальше наращивать свою долю. Тем самым и возникает правильная мотивация: оценка компании вырастет — это upside и мотивация для партнеров. С другой стороны, возможен и downside.
Это как раз та система мотивации, которой нам не хватает сегодня. Сегодня мы живем так: задался проект, например, "Ниармедик Фарма": классная компания, создавшая российский инновационный нанопродукт "Кагоцел", это upside, за него положена премия. Но у нас есть и неудачи, к сожалению.
— Вы же говорили, что будете депремировать за неудачи.
— Само собой, мы и депремируем. Провалился проект, в который вложено не один и не десять миллионов, а мы аж на 50 тысяч рублей депремировали сотрудника. Или мы даже с ним расстались, такое тоже бывало. Но это неадекватно, неправильно — должна быть ключевая часть менеджерской команды, которая зарабатывает большие деньги, если проект удался, или теряет свои деньги, если не сумела его довести до ума. Именно поэтому я считаю приобретение менеджментом долей в УК правильным балансом мотиваций, который мы хотим изначально заложить в УК, тем более что это классическая для индустрии схема.
— То есть сумма, которую менеджеры заплатят за эти стартовые 10%, будет достаточно существенной, чтобы их потери в случае снижения стоимости компании были заметны?
— Конечно. Если мы правильно прикидываем для себя цену компании, то речь идет о вполне ощутимых и заметных деньгах.
— Опцион на какой максимальный пакет получат менеджеры?
— Идею опциона мы включили в бизнес-план, но она требует еще и опционного соглашения. Поэтому там есть еще чего прорабатывать. Базовые параметры таковы: менеджменту разрешается нарастить долю до 49% к 2015 году, но дальнейшее увеличение возможно только в случае выполнения ориентира 300 млрд рублей в 2015 году. Логика государства совершенно понятна. Нас создавали, чтобы эту задачу решить. Если решили — берите управление, не получилось — нет.
— В этом году планировалось создать первый инвестфонд на 7 млрд рублей, в котором УК будет GP, а "Роснано" — одним из LP. В качестве возможных соинвесторов назывались различные компании. Вы уже определились с созданием этого фонда?
— У меня в Давосе была встреча с одним из потенциальных LP этого фонда. Я не хотел бы называть имена по понятным причинам, но сейчас параметры фонда детально обсуждаются. Он стартовый и создается по облегченной конструкции — один к одному. То есть объем денег "Роснано" и объем привлеченных средств будет равным. В дальнейшем пропорция будет меняться в пользу привлеченных средств, и к 2020 году их доля должна вырасти до 80%. Однако до сих пор некоторые серьезные люди в индустрии, к которым я отношусь с уважением, говорят: "Ребята, вы фонд один к одному не создадите". Один из крупнейших консалтеров говорит нам всерьез: "Первый фонд вы можете создать года через три, не раньше. Вы не сможете поднять денег". Посмотрим.
— У вас уже есть договоренности?
— У нас пока ни с кем нет договоренности. Продолжается переговорный процесс, поэтому я бы не хотел называть имена. Договоренность появится, когда управляющая компания станет GP и подпишет договор на создание фонда. Пока в управляющей компании работает один человек — я.
— Вы не планируете привлечь РФПИ, который сейчас во многих проектах участвует?
— Они молодцы, за очень короткий срок смогли поднять большие деньги, в том числе от суверенных фондов. Однако они для нас не инвестор. Я не могу у РФПИ пытаться деньги получать, это неправильно. Другое дело, что мы можем привлечь инвестиции РФПИ в один из наших проектов. Мы, кстати, обсуждаем по крайней мере один проект такого рода, но это другое.
— Вы рассматриваете возможность привлечения в качестве финансовых партнеров крупных венчурных фондов, у которых есть культура работы с инновационными компаниями, например Sequoia?
— Венчурный фонд — это управляющая компания (GP), которая собирает деньги фонда. Возможно ли получить какие бы то ни было деньги венчурных фондов к нам, в наш фонд? Нет. Это противоречит принципам индустрии, в ней невозможны ситуации, когда венчурный фонд вкладывается не в проект, а в другой фонд.
Возможна схема, которая называется СоGP. Тогда управляющая компания "Роснано" или специально созданная для этих целей "дочка" управляющей компании организует партнерство с управляющей компанией венчурного фонда. Они вдвоем формируют совместную управляющую компанию. В таком случае УК "Роснано" привлекает деньги ОАО "Роснано", а ее партнер GP — средства других LP. И на ранних этапах работы УК "Роснано" эта схема даже более работоспособна, чем привлечение LP только нашими силами, так как у нас пока мало опыта. Мы всерьез думаем над такой схемой.
— Вы не видите проблему в том, что "Роснано" привлекает инвесторов с рынка, имея при этом жесткий ориентир — 300 млрд рублей выручки в 2015 году? Ведь инвесторам, по идее, не интересно, какой должен быть объем выпуска нанопродукции в России. Им интересен возврат на капитал. И когда вы будете им объяснять: "Вот нам сюда тоже надо бы инвестировать, потому что в потенциале это плюс к нашим миллиардам", - они вам ответят: "Ребята, здесь нам риск кажется слишком высоким…"
— Вы просто на 100% попали в точку. Это и было одной, может быть, из самых сложных задач, которую мы должны были решить, вырабатывая бизнес-план и стратегию. Мы действительно попадаем именно в это противоречие. Как мы его собираемся разрешать? Во-первых, сегодня мы пока еще живем не на деньги инвесторов, а на государственные деньги. Нас создало государство, поставив задачу достичь этих самых 300 миллиардов. И мы обязаны эту задачу решить.
Во-вторых. Вопрос нашей управленческой компетенции, если хотите, мастерства или искусства как раз в том и состоит, чтобы суметь, не разрушая первую задачу, поверх нее выстроить логику, которая позволяет решить вторую задачу. Так, чтобы выстроить некую матрешку, когда мы, сумев решить первую задачу, поверх нее будем решать и вторую задачу. Стратегия и бизнес-план эти две задачи и объединяют.
Вы же понимаете, что когда мы сейчас обсуждаем с потенциальными LP создание фонда, то мы точно не говорим про объемы наноиндустрии 2015 года, потому что создание фонда, вообще-то, занимает около полутора лет. Предположим даже, что мы зарегистрируем фонд в третьем или четвертом квартале 2014 года. Это значит, что первые сделки будут осуществлены в I полугодии 2015 года. Но с точки зрения объема наноиндустрии это уже ни на что не повлияет.
Именно поэтому "задачу-300" будет решать ОАО "Роснано", а ориентир новых фондов — IRR. Хотя и при этом мы не отказываемся от нашего главного мандата — инвестиции в российскую наноиндустрию. Мы считаем, что таким естественным путем, через создание инвестфондов, может быть достигнута задача 2020 года — 600 млрд рублей продаж нанопродукции портфельными компаниями. Задача-300 требует специальных действий, проектов — "КамАЗ", ЧТПЗ и т. д. А вот после 2015 года нужны проекты, главным в которых будет IRR, иначе нам инвесторы никаких денег не дадут. Динамика роста от 300 до 600 млрд рублей означает годовой прирост на 15%. То есть мы сохраняем задачу по объему производства нанопродукции, но она не будет настолько детерминированной, чтобы подавлять остальные задачи. Вот как мы пытаемся соединить трудно соединяемые задачи.
— Мандат управляющей компании будет оставаться в пределах нанотехнологий?
— В целом да. Инвестиции "Роснано" как LP будут по-прежнему в нанотехнологию. А из 150 млрд рублей инвестиций, которые мы планируем привлечь, не менее 50 млрд рублей будет направлено в нанотехнологии, а остальные 100 млрд рублей — в Hi Tech. Вот баланс, вполне разумный.
— Извечная российская проблема с корпоративным законодательством, которое не очень содействовало продвинутым формам инвестирования, тем же GP/LP. На ваш взгляд, сейчас она решена?
— Во-первых, есть подвижки по акционерным обществам, в том числе по соглашениям акционеров, что неплохо само по себе, хотя к нам уже отношения не имеет. Мы, с гордостью могу сказать, вовремя почувствовали, что нужен прорыв, и три года назад собрались с коллегами из РВК, из Сколково, из РАВИ (Российская ассоциация венчурного инвестирования) и вместе создали группу, которая при поддержке Минэкономразвития разработала два прорывных закона.
Один из них закон об инвесттовариществах для private equity и венчурных фондов, а второй — закон о хозяйственном партнерстве для стартапов. Тогда эта задача была для нас несколько абстрактной. Но мы все понимали, что в действующем российском законодательстве нет адекватной организационно-правовой формы для индустрии private equity. Хотя и за рубежом эта индустрия появилась только 15 - 20 лет назад и продолжает формироваться. Сейчас мы видим в принятых законах ряд изъянов. Насколько мне известно, Госдума рассматривает поправки в эти документы, и это очень позитивно.
Нам бы хотелось, чтобы не только мы, но и вообще в целом в стране начала возникать индустрия private equity. Я считаю, что это важнейший финансово-экономический институт, который в сегодняшней российской экономике востребован как никогда. Наша проблема — отсутствие роста. В прошлом году российский ВВП вырос лишь на 1,4%. Откуда взяться росту, кто может расти? При всем уважении к "Газпрому" он не может расти на 20% в год, это невозможно. Добыча нефти и газа в России в 2013 году увеличилась на 1 - 2%. Небольшие стартапы тоже ситуацию не изменят. Расти могут средние предприятия. Но для этого роста им нужен не просто капитал, а требования корпоративной культуры, бизнес-планирования, маркетинга, транспарентности и так далее. Фонд Private Equity — это финансовый институт, который берет деньги у крупных непрофильных источников типа Пенсионного фонда. И, отбирая проекты, привносит в них ровно то, о чем я сказал. Причем он ориентирован на рост, собственно, и зарабатывает на приросте стоимости. Лет 5 - 10 назад было рановато для private equity в России. Через 5 - 10 лет будет уже поздно, прозеваем момент.
Мне бы очень хотелось, чтобы российский закон об инвесттовариществах оказался работоспособным и чтобы такие институты возникали у нас в стране, а не только в люксембургской юрисдикции. Мы готовы на себе поставить эксперимент — создавать фонды private equity в российской юрисдикции на основании российского закона. Хотим посмотреть, что из этого получится в реальной жизни. По большому счету, у нас две миссии. Одна — развитие наноиндустрии, другая — придание импульса российскому private equity бизнесу.
— Сколько "Роснано" получила средств от "экзитов" — продаж долей в портфельных компаниях "Роснано" в 2013 году - и сколько, напротив, пришлось списать в неудачных проектах? Какие у вас ожидания на 2014 год?
- По "экзитам" у нас был план на 9 млрд рублей, который мы героически выполнили. Надо признать, что не все "экзиты", которые мы планировали, состоялись, зато были другие "экзиты", которые мы не планировали, но в итоге план в 9 млрд рублей был выполнен. В 2012 году доходы от выходов из проектов составили более 1,5 млрд рублей. План на 2014 год — меньше 9 млрд рублей.
Средний IRR по продажам долей в прошлом году — порядка 30%, что, в общем-то, более чем приличный показатель. В то же время, конечно же, были неудачи и списанные средства. Точный объем списанных средств мы узнаем чуть позднее, он появится в результате аудита отчетности по МСФО. Но, напомню, по итогам 2012 года мы создали резерв под неудачные проекты, по поводу которого было много споров и критики, в размере 21,8 млрд рублей. Часть из этих резервов и будет списана на неудачные проекты, как и предполагалось. Ну, например, одна из наших самых серьезных неудач — проект "Нитол", который придется списывать. Созданные резервы учитывали этот проект. В то же время часть резервов не будет списана. В целом размер резервов будет уменьшаться. Потери — это всегда неприятно, но я считаю, что по балансу выходов и потерь прошлый год в общем показал позитивную динамику.
Надо понимать, что есть еще одна грань. Любой private equity в первые 3 - 4 года вкладывает больше, чем получает. Соответственно, с бухгалтерской точки зрения, будь то РСБУ или МСФО, он убыточен по крайней мере, половину жизни, а срок жизни фонда — это 9 - 10 лет. Мы каждый год после публикации финансовых результатов слышим заявления о том, что "Чубайс опять все провалил". Но у нас в бизнес-плане, утвержденном Минэкономразвития и Росимуществом, первая прибыль запланирована на 2017 год. До этого мы планово убыточны.
— У вас в бизнес-плане прописан средневзвешенный ориентир по IRR?
— По текущему портфелю мы хотим выйти на IRR порядка 12%, для новых инвестиций мы устанавливаем целевую доходность на уровне 25%.
— Ситуация с "Нитолом" во многом рыночная, был катастрофический обвал мировых цен на солнечные элементы. Но есть наверняка случаи, когда виноват в провале проекта его менеджмент. Или даже были злоупотребления с его стороны…
— У нас была боевая история со Счетной палатой, которая в результате проверки обнаружила ряд нарушений в "Роснано". С частью выводов палаты мы не согласны, но есть ряд вещей, с которыми мы согласны. А это означает не только то, что мы не просто понуро опустили голову, а предприняли серьезные меры по преобразованию внутренних бизнес-процессов. Некоторые из них довольно радикальны, начиная с обновления высшего менеджмента, кончая перезапуском или запуском с нуля некоторых бизнес-процессов, которые ранее не существовали в компании. Фактически мы полностью перестроили всю систему внутреннего контроля и аудита, создали с нуля систему compliance и риск-менеджмента. Счетная палата увидела просчеты, которые мы не заметили. Сейчас целый набор бизнес-процессов выстроен заново, с новыми людьми, что довольно сильно изменит наши отношения с проектными компаниями.
— У вас было несколько таких раундов внутренних преобразований в компании, связанных в том числе с сокращением издержек и персонала. На данный момент целевая модель достигнута или вы продолжаете реформирование?
— Мы двигались параллельными курсами. Один из них — разработка и утверждение стратегии и бизнес-плана, а другой — подготовка компании к работе в новых условиях. Управляющие редко получают в качестве management fee больше 2% от стоимости активов под управлением. У нас три года назад было 4,01%. За два года мы сократили численность персонала на треть, с 376 до 276. Бюджет сократили даже чуть больше. По некоторым статьям расходы, в том числе на автотранспорт, мы сократили в 4 - 5 раз.
Сокращения людей — болезненный процесс: этот человек сильный и правильный, но мы расставались с ним. Задачей было создать внутри ОАО "Ронано" такую структуру, численность и бюджет, которые могут быть переведены в УК. В результате в договоре УК на управление "Роснано" заложена цифра management fee в 1,95% от активов. Сейчас управленческие процессы могут "переехать" из ОАО в УК без революций.
— Какая премия за прирост стоимости (succes fee) предусмотрена для УК?
— Success fee — плата за успешный выход из проекта. Он построен по принципу прироста стоимости проекта на момент выхода по сравнению с оценкой стоимости проекта на конец 2013 года. Существует классическая формула "20 на 80". То есть 80% прироста причитается акционеру портфельной компании — ОАО "Роснано", а 20% — управляющей компании. Соответственно, из этих 20% команда менеджеров УК, которая добилась этого результата, получает свой success fee.
— Что сейчас происходит с Plastic Logic?
— С ним все время что-то происходит. И это хорошо, значит, он жив. Совет директоров "Роснано" все время держит этот проект в центре внимания. Шансы запустить его есть до сих пор. Мы над этим работаем, причем прикладываем колоссальные усилия. Работу ведет команда (зампреда правления "Роснано". — ИФ) Юрия Удальцова. Ключевое know-how компании — органическая TFT-подложка. Она может использоваться с различными технологиями — как для дисплеев (электрофоретические дисплеи, OLED и т. п.), так и для других применений (гибкие сенсоры). Как и многие по-настоящему прорывные технологии, пластиковая электроника ищет свое место на рынке и партнеров для совместных разработок. Мы работаем в режиме реального времени и проявляем гибкость — как в тактике, так и в стратегии.
