Москва. 12 апреля. INTERFAX.RU - Компания "СИБУР-Русские шины" в конце 2011 года вышла из структуры холдинга СИБУР и перешла под контроль новых акционеров. Одним из ее совладельцев стал Вадим Гуринов, возглавлявший компанию на протяжении последних 7 лет. В начале 2012 г. он отошел от оперативного управления компанией и занял пост председателя совета директоров. В своем первом интервью в новом качестве он рассказал "Интерфаксу" о перспективах развития холдинга, а также о своих новых бизнес-проектах, не связанных с шинным бизнесом.
- На протяжении нескольких лет вы возглавляли компанию "СИБУР-Русские шины", акционер которой не скрывал своего желания продать актив. Но при этом компания получала новые активы, искала пути объединения с другими игроками, а в итоге была выкуплена менеджментом. Сейчас уже завершилось формирование нового шинного холдинга? Какова его конечная структура?
- Все формальные процедуры завершены на 99%. Все необходимые согласования получены, и я думаю, точку в этом процессе уже можно поставить. С 3 апреля этого года шинный холдинг переименован в ОАО "Кордиант".
Компания вышла практически из всех непрофильных активов - мы продали "Волжский Азот", "ВАКЗ", Сибур-Волжский, "ИФО". Также планируем продать "Уралшину", которая давно не производит шины, а, в основном, выпускает иную продукцию.
В итоге в собственности холдинга остается набор профильных активов, а именно четыре завода - "Ярославский шинный завод", "Омскшина" (РТС: OMSH), "Волтайр-Пром" (РТС: VLTP) и "Кордиант-Восток" (ранее - совместное предприятие "Матадор-Омскшина"). Мы консолидировали 100% акций этого предприятия и в октябре 2011 года переименовали его. Кроме того, в составе холдинга сформирован научно-технический центр "Интайр" и специализированная компания "Технотайр".
- ФАС в марте удовлетворила ходатайство кипрской Cordiant Assets Limited о приобретении 100% ЗАО "Кордиант". Получается, что вы и другие менеджеры "Кордианта" выступаете бенефициарами Cordiant Assets? Можете ли вы уточнить, какая доля в компании принадлежит вам, и кто является вашими партнерами?
Участниками сделки по выкупу компании стала группа инвесторов, в том числе, менеджмент компании "Кордиант".
- Можете уточнить, что это за инвесторы?
- В числе акционеров - нынешний генеральный директор "Кордианта" Дмитрий Соков, а также бывшие топ-менеджеры компании. Кроме того, в компании будет запущена опционная программа, рассчитанная на широкий круг менеджмента. Для ее реализации будет выделен достаточно большой пакет акций.
- Когда она будет запущена и в течение какого срока будет действовать?
- Я думаю, летом текущего года, после утверждения советом директоров. Программа будет рассчитана на 3-5 лет.
- Вы являетесь крупнейшим акционером в компании?
- На сегодняшний день нет. Но я задумываюсь о том, чтобы приобрести дополнительный пакет и, не исключено, что стану контролирующим акционером.
- Можете ли вы назвать сумму сделки? Как она финансировалась?
Выкуп проводился на средства инвесторов и с привлечением кредитного ресурса в Газпромбанке. Соотношение составило в среднем одну и две трети. Вся компания для осуществления сделки была оценена более чем в $500 миллионов.
- История продажи СИБУРом шинных активов была достаточно длительной. Можете ли сейчас внести ясность, почему не сложилось партнерство с "Нижнекамскшиной"? Почему были пересмотрены схемы партнерства с Pirelli и Ростехнологиями?
- Сделка с "Нижнекамскшиной" была безденежной, и в той конфигурации СИБУР оставался акционером в шинном бизнесе. Но при этом для нефтехимического холдинга приоритетнее всегда был выход из шинного бизнеса и получение денежных средств.
Были достигнуты договоренности с "Татнефтью", являющейся акционером "Нижнекамскшины", и эта компания была практически готова к объединению. Однако потом появилась более приемлемая для СИБУРа конфигурация сделки - продажа отдельно активов "Амтела" и текущих активов "Кордианта" с получением денежных средств.
- Существует ли вероятность объединения "Кордианта" с "Нижнекамскшиной"?
- Покупка "Кордианта" инвесторами и менеджментом компании никак не противоречит возможности слияния или объединения с шинными активами "Татнефти". Индустриальная целесообразность и экономическая обоснованность объединения шинных активов "Кордианта" и "Нижнекамскшины" осталась, ничего не изменилось.
"Татнефть" и ранее высказывала свою заинтересованность в объединении, и сейчас от этого не отказывается. Стороны уверены в целесообразности и необходимости слияния активов. Другой вопрос - в какой конфигурации теперь может быть совершена сделка. Это точно будет не та конфигурация, которая обсуждалась на предыдущем этапе переговоров с СИБУРом. Теперь новые акционеры должны договориться с "Татнефтью" о новых принципах объединения. Но сама идея, нужность этого не подвергается сомнению.
- Вы уже ведете переговоры с "Татнефтью" по этому поводу?
- Мы немного изменили конфигурацию предложения в связи с изменениями в составе акционеров и донесли нашу позицию до руководства "Татнефти". Мяч сейчас на их стороне.
- Можете ли уточнить, какая конфигурация рассматривается на данный момент?
- В прошлом у "Татнефти" оставался 51% в объединенной компании, у СИБУРа - 49%. Сейчас мы хотим, чтобы у сторон был паритет, но не 50 на 50, а с участием третьей стороны, которая стала бы держателем небольшого пакета и выступала бы в качестве своего рода арбитра. В этой роли может выступать и банк, и инвестиционный фонд, и государство.
- Когда по времени может быть совершена эта сделка?
- Наш опыт проведения переговоров подсказывает, что это процесс достаточно непрогнозируемый, но мы со своей стороны готовы начать необходимые действия хоть завтра.
- Объединенная компания должна стать очень серьезным игроком…
Объединение усилий, индустриальные, финансовые, технологические синергии, позволят создать очень крупного игрока, своего рода законодателя мод, якорного индустриального лидера российской шинной промышленности. В результате объединения мы сразу сможем войти в число 15-ти крупнейших игроков мира, будем иметь возможность проводить более агрессивную политику на внешнем рынке и внутри страны. Кроме того, мы сможем выражать интересы всего шинного сообщества. Если объединение произойдет, масштаб нового игрока позволит провести эффективное IPO.
- То есть вы нацелены на проведение IPO в будущем?
- IPO - это образное выражение, но оно говорит о многом. Если компания готова к IPO, ей уже почти ничего не страшно. Такая компания может на более выгодных условиях привлекать ресурсы не только с публичного рынка, но и банковские кредиты, создавать стратегические партнерства, совместные предприятия с иностранными игроками, выпускать облигации и т.д.
То есть IPO - это лишь один из возможных сценариев. Если ты готов к IPO, ты в принципе готов ко всему. IPO - это индикатор, а не стратегия.
А наша главная стратегическая цель - получить эффективную компанию, значимого игрока и для отрасли, и для страны в целом, который смог бы за счет своего масштаба формировать правила игры на рынке. Это большой плюс и для потребителей, так как предоставляет возможности инвестировать в новые современные технологии, в развитие.
- Разработана ли программа развития компании? Какие конкретно мероприятия она предполагает?
- Бизнес-план утверждается в компании ежегодно. В конце весны будет утверждаться обновленная стратегия развития компании. Безусловно, мы планируем инвестиции в развитие. Во-первых, нам надо завершить инвестиционный проект в Ярославле по запуску производства современных ЦМК-шин. В настоящее время идут пуско-наладочные работы. Но уже в конце прошлого года мы получили первые шины с нового производства, испытание которых добавило оптимизма. Во-вторых, мы рассматриваем возможность инвестирования в производство крупногабаритных шин, планируем также увеличивать мощности по выпуску современных легковых шин на действующих производствах.
- Крупногабаритные шины - это новый для компании сегмент?
- Да, пока мы их не выпускаем. Мы рассматриваем возможность организации этого производства на "Омскшине" или на "Волтайр-Проме".
- Видите ли вы возможности по слиянию и поглощениям на российском рынке?
- Нет, на российском рынке, по сути, только мы и "Нижнекамскшина" - больше никого нет.
- Могут ли, по вашему мнению, такой компанией заинтересоваться крупные зарубежные производители?
- Не думаю, что крупные мировые игроки хотели бы купить российского производителя целиком. Какой-то актив, часть - возможно, но покупка сразу всей компании требует слишком большой мобилизации средств, менеджерских ресурсов и т.п. Поэтому они предпочитают строить что-то свое, небольшое, чтобы потом это развивать шаг за шагом.
Партнерства, на мой взгляд, возможны скорее с нашими более агрессивными коллегами из развивающихся рынков - Бразилии, Китая, Индии, для которых работа в России более понятна. Поэтому с ними можно искать какие-то варианты конфигурации взаимодействия или развития. И мы над этим работаем. То есть, мы делаем акцент не на игроков первой пятерки, а на компании, входящие в двадцатку или даже тридцатку мировых игроков. Это, например, такие компании, как Mitas, Apollo, Titan…
- То есть стратегически вы готовы продать свою долю в компании?
- Я все продаю, и все покупаю. Шинами уже практически не занимаюсь. Я - председатель совета директоров, но текущей операционной деятельностью занимается генеральный директор. Это отличный профессионал, специалист, я ему полностью доверяю. У компании есть бизнес-план, есть отличная команда, которая сформировалась за последние годы.
- До прихода в шинный бизнес вы были совладельцем компаний пищевой сферы, чем планируете заниматься теперь, вернетесь туда или рассматриваете и другие отрасли?
- В бизнесе оправдан подход - не складывать все в одну корзину. Сейчас я являюсь генеральным директором компании "Русское море-добыча". Она образована совсем недавно - в конце прошлого года. Миссией этой компании является консолидация российской добычи биоресурсов, в основном морепродуктов и рыбы.
Мы планируем создать на базе этого игрока рыбодобывающий холдинг номер один в стране, а может, и в мире. При этом не идет речь о создании монополиста, ведь рынок в настоящее время очень деконсолидирован - 10 крупнейших игроков занимают 29% рынка, а остальные 71% рынка делят более 1000 мелких компаний.
Потребление морепродуктов в мире растет непрерывно, а в России мы очень сильно отстаем по потреблению, особенно от развитых стран. Поэтому у нас есть большой потенциал для развития этого бизнеса. Для этого, конечно, нужен новый флот, новые технологии, новые подход, новое законодательство, и этим всем мы сейчас занимаемся. Поэтому этот бизнес для меня сейчас на первом месте. Это большая, интересная и перспективная тема государственного масштаба.
- Под конец прошлого года было объявлено, что вы вошли в совет директоров публичной шведской компании Ruric AB. Чем занимается эта компания, это и есть другая корзина?
- Долю чуть менее 30% в этом шведском фонде приобрел мой родной брат Артем. Он советовался со мной насчет покупки и пригласил меня в совет директоров фонда. Ситуация с этой покупкой хорошо иллюстрирует расхожий тезис об управлении рисками - инвестиция оказалась неудачной, практически провальной.
- Почему же вы посоветовали приобрести акции Ruric?
- Компания выглядела недооцененной по внешним причинам, в первую очередь обусловленным влиянием мирового финансового кризиса 2008 года. Однако позже выяснилось, что дело не только и не столько в этом, сколько в откровенно неэффективном управлении в самой компании.
- Что за этим стоит - непонимание какой-либо специфики российского бизнеса или просчеты общего характера?
- Знакомясь непосредственно с оперативным управлением компанией, мы столкнулись с явным непрофессионализмом и слабостью предыдущего менеджмента и были очень удивлены тем, что держатели ценных бумаг компании - и акций, и облигаций - допустили эту ситуацию.
В предыдущие годы Ruric скупила в России ряд активов сомнительного качества. Преподносились эти покупки как приобретение хороших активов в кризисный момент задешево. Предполагалось с восстановлением российской экономики развить и выгодно продать эти активы. Но уже тогда было понятно, что будет, к примеру, меняться законодательство. Вот сейчас в центре Санкт-Петербурга практически запрещено строительство. При этом в мае 2010 года была проведена реструктуризация долгов компании, фактически закрывшая для менеджмента возможности привлечения средств на развитие. К примеру, на ряд объектов недвижимости у Ruric заключены инвестиционные договора, которые обязывают компанию инвестировать в развитие и реконструкцию этих активов, иначе она их потеряет. Но в результате ограничений, наложенных кредиторами, компания не может ни привлечь дополнительные кредиты, ни продать имеющиеся активы для привлечения средств в развитие других. Такой вот замкнутый круг.
Впрочем, непрофессионализм был проявлен не только в подходах к оценкам перспектив рынка. Так, в компании был крайне низкий уровень исполнительской дисциплины и контроля, утеряны многие оригиналы документов, фактически завалы бумаг на подоконниках. Сотрудники компании занимались непрофильными делами, не был организован должный финансовый контроль, что привело к злоупотреблениям.
- Вы готовы признать инвестицию неудачной или готовы как-то исправить ситуацию?
- Свои усилия мы оцениваем как "латание дыр" и попытки найти возможности для восстановления ликвидности и жизнеспособности компании. Нанимаем аудиторов, следователей при аудиторских компаниях, которые проверяют все осуществленные за последние годы транзакции. И уже выяснилось, что многие платежи проводились непонятно кому и куда. Огромные суммы выплачивались менеджменту, консалтинговым компаниям, что дает возможность для подозрений в нечистоплотности.
Сейчас мы поменяли команду, появился новый финансовый директор, новый руководитель управляющей компании в Санкт-Петербурге. Полностью обновлен и совет директоров. Председателем совета назначен бывший руководитель "Икеи" в России, швед Леннарт Дальгрен, в совет вошел член совета директоров ЦУМа Питер Партма и другие. Участие таких известных людей дает уверенность в непредвзятости проводимого аудита компании. И хотя мы признательны попыткам шведского менеджмента найти основания для представления ситуации в лучшем свете, пока, к сожалению, ситуация больше черная, чем белая.
Мы попробуем еще в течение полугода выровнять ситуацию. Но, несмотря на усилия, все прорабатываемые сценарии натыкаются, с одной стороны, на необходимость спасения активов и привлечения инвестиций в развитие, а с другой - на права держателей облигаций. Без понимания ими этой ситуации, без встречного движения с их стороны компанию через год-полтора ждет катастрофа. В этом случае, я, конечно, буду советовать моему брату выходить из этого бизнеса.
- Получается, недвижимость отнимает у вас все основное время?
- Не совсем. На сегодняшний день основные усилия направлены в компанию "Русское море-добыча". Но ситуация с Ruric действительно оказалась неожиданной, и я вынужден посвящать ей намного больше времени, чем планировалось.
