Москва. 12 июля. INTERFAX.RU - Госкорпорация "Ростех" и Внешэкономбанк создали НПО "Конверсия". Компания будет продвигать на рынок гражданскую продукцию оборонно-промышленного комплекса. О философии работы с тем, к чему предприятия ОПК относятся как ко второстепенному продукту их деятельности, и чем он должен стать в будущем, в интервью "Интерфаксу" рассказал директор по особым поручениям "Ростеха" Василий Бровко.
- В понедельник на "Иннопроме" вы презентовали президенту РФ недавно созданное НПО "Конверсия". Компания уже начала свою работу?
- Да. Напомню: в июне было подписано соглашение между госкорпорацией "Ростех" и Внешэкономбанком о создании НПО "Конверсия" как специализированного агентства, которое будет способствовать продвижению гражданской продукции, производимой предприятиями оборонно-промышленного комплекса в России и за рубежом. Агентство это было создано по поручению Владимира Путина. В сентябре прошлого года он поручил сформировать специализированную коммерческую организацию, которая осуществляла бы такую работу. Компания будет помогать предприятиям ОПК, во-первых, правильно оценивать рыночный потенциал той или иной продукции, во-вторых, - правильно выводить ее на рынок, и за счет этого наращивать долю гражданки. 50+1% акций в ней у "Ростеха", 49% акций - у ВЭБа.
- Хочу уточнить механизм. Как это все будет выглядеть? Насколько я понял сейчас, созданная компания - "пустая", то есть в ней просто есть некое распределение долей. Она в дальнейшем будет наполняться активами?
- В нее не будут поступать активы, потому что задача - не собрать активы, а правильно идентифицировать те продукты, которые уже сегодня производятся на предприятиях ОПК. Условно говоря, есть концепты, которые можно довести до серийного производства, правильно определить рыночные ниши, правильно сделать анализ конкурентов - чтобы понять, конкурентоспособен ли продукт и какие он имеет перспективы - а затем упаковать и правильно вывести на рынок. В результате анализа мы выяснили, что чаще всего предприятиям не хватает именно этих компетенций. Где-то в области промышленного дизайна, где-то в области стратегического маркетинга, где-то не хватает финансирования, чтобы запустить продукт в серию. Где-то не хватает ресурсов для кредитования покупателей. Все эти инструменты будут сосредоточены в "Конверсии", и мы рассчитываем, что она станет помощником для предприятий ОПК.
- То есть, вы будете неким финансовым агентом?
- Финансовая поддержка - это лишь один из инструментов. Я бы сказал, что здесь мы будем таким маркетинговым и sales house force-департаментом на аутсорсинге. То есть, мы будем смотреть, кто производит, что производит, на каком рынке это может быть востребовано, какими свойствами должен обладать продукт, чтобы быть конкурентоспособным, и привлекать разные инструменты, чтобы повысить эту конкурентоспособность. Вопрос не всегда в финансах, иногда нужны и другие инструменты поддержки, например, приоритет при закупке у российских госзаказчиков. Где-то это вывод на зарубежный рынок - это офсетные программы, лизинговые и так далее. Помощь может заключаться в том, чтобы грамотно провести анализ и наоборот сказать, что продукт не нужно производить, потому что уже есть пятьсот аналогичных производителей, а ты дороже, ты менее эффективен, не трать на это ресурс, концентрируйся на чем-то другом. Спектр задач шире, чем чисто банковские услуги, необходимо сделать более глубокую и более вариативную систему.
- Правильно ли я понимаю, что владельцем продукции, которую вы будете "упаковывать" и "продавать", останется само предприятие?
- Конечно. Потому что только само предприятие "на земле" может нести ответственность за продукцию. Мы выделяем три типа услуг, которые будет оказывать это агентство. Первый уровень - консалтинговый, он самый понятный и простой. Правда, понятный и простой для тех, кто работает на коммерческом рынке, а для оборонно-промышленного комплекса слово "консалтинг" - ругательное (смеется). И в этом отношении создать некую верифицированную государственную организацию, которая могла бы помочь со стратегией, где-то помочь с маркетингом, экономическими вопросами. Для этого требуется дешевый и верифицированный помощник.
Второй уровень - это продукты, которые уже существуют на уровне предсерийного или серийного производства. Нужно дать рекомендации, как их улучшить, чтобы можно было выйти на открытый рынок, - мы называем это брокерскими услугами. То есть фактически услуги по продаже. И третий уровень - это так называемые комплексные проекты, то есть проекты, охватывающие целую отрасль и вовлекающие большое количество предприятий оборонно-промышленного комплекса.
Пилотным является проект "Умный город" в Ярославле. Это как раз то, что охватывает большое количество производителей и предприятий ОПК - это и "Швабе" со своими светофорами, знаками, это и объединенная "Росэлектроника", концерн "Автоматика" и предприятия "РТ-Химкомпозит". Сейчас мы стартуем с проектом, используя ресурсы предприятий "Ростеха", так как лучше понимаем их производственную специфику, но НПО "Конверсия" открыта к предложениям со стороны других предприятий ОПК.
- А компания будет зарабатывать, есть такая задача?
- Да, эта задача поставлена президентом при формировании идеи организации. Компания является коммерческой, потому что только коммерчески мотивированная компания смогла бы по-настоящему реализовывать эту задачу, потому что некоммерческая, дотируемая структура - это сразу "болото". Здесь же нужна именно рыночно ориентированная команда и сама логика должна быть рыночная. Здесь есть три типа заработка: с точки зрения консалтинга, понятно, что это небольшие деньги. Когда мы говорим про брокерские услуги, то очевидно, что там маржа тоже будет очень небольшая. А когда мы говорим про комплексные "экосистемные" проекты, конечно, за счет интеграции стоимость от конкретного агентства будет выше. Важно понимать, что компания является стратапом в полном смысле этого слова. Конечно, до этого мы долго ее придумывали, считали, убеждали всех, это большая работа, но фактически она существует с момента подписания соглашения на ПМЭФ-2017. И наша главная задача - выработать максимальное количество типовых кейсов по заработку денег.
- Во второй модели вы будете выступать в качестве брокера. Какой процент "роялти" вы будете брать?
- Для нас хорошей практикой является опыт "Рособоронэкспорта", у него маржинальность составляет около 4%. Для такого рода мировых структур маржинальность всегда от 2% до 7%. В этом диапазоне будем смотреть. Опять-таки, сегодня это некоторая гипотеза, мы в бизнес-модель закладываем такие параметры, а как жизнь расставит все на свои места - посмотрим. Продать какую-нибудь медицинскую технику, большую партию за рубеж или поставить какой-нибудь маленький объем сугубо утилитарной техники в регион - это две разные по сложности задачи. Очевидно, что они будут в себе содержать разный тип затрат, соответственно, должны иметь разную маржинальность. Но самая главная наша задача сегодня - это узреть продукт лицом, то есть увидеть реально ту гражданскую продукцию, которую сегодня производят, и главное - ту "гражданку", которую мы можем производить, правильно сопоставить это с конкурентами и с рынком. Некоторое время назад мы создавали стратегию "Ростеха", анализировали работу холдингов и часто сталкивались с тем, что технологии есть, а продукта нет. Имеется в виду продукт в рыночном понимании, который выглядит соответствующе, который хочется купить, который понятно где и как купить, у которого ясна область эксплуатации и прозрачные схемы послепродажного обслуживания.
Проблемы с технологиями, как многие считают, у нас нет, есть проблемы с самим продуктом, а точнее его упаковкой. Когда ты покупаешь какой-то российский продукт, пользовательский опыт часто бывает негативный: выглядит плохо, сломался, потом запчастей не дождешься. Ты, может, и хотел бы что-нибудь российское купить, но тебе гораздо проще пойти к соседнему прилавку и купить американский, европейский, китайский товар. При этом тебе точно будет обеспечен сервис. Очевидно, что надо этот разрыв ликвидировать, а ликвидировать его можно, только работая с теми инструментами, лучшими практиками, которые рынок уже сформировал. Поэтому здесь только рынок, только открытая конкуренция и реальное понимание того, что для предприятий мы никакой не конкурент, для предприятий мы являемся плечом и инструментом. То есть они ничего не потеряют, они могут только приобрести.
- В случае "брокерства" компания будет выкупать продукцию и дальше ее поставлять?
- Здесь один важный вопрос. Если мы выкупаем продукцию, то мы несем полную ответственность за качество этой продукции и за сервисное, послепродажное обслуживание. На первом этапе мы этого делать не планируем. Мы, скорее, будем помогать связывать производителя и покупателя, помогать упаковывать сделку. Промышленность - это не один продукт, а обычно сложный процесс и технологии, срок поставки может быть растянут на несколько лет, риски прописаны, само структурирование сделки - сложный момент. Но в случае с реализацией проекта "третьего уровня", там мы, конечно, несем ответственность за качество, несем ответственность в целом за интеграцию. В этих случаях мы будем выкупать продукцию.
- Для чего нужен ВЭБ в этой конструкции?
- Часто предприятие приходит и говорит: у меня есть концепт, он работает, но чтобы в серию запустить, мне надо модернизировать линию, мне надо закупить новое оборудование, мне надо сделать переобучение персонала. Мне надо разработать маркетинговую стратегию. Когда такое предприятие приходит в банк, тот просит поставить против продукта рынок. И часто не верит, что это будет востребовано. Но один банковский менеджер не всегда компетентен в той или иной отрасли. А предприятие иногда не способно подготовить даже саму документацию, чтобы в банке пройти все эти этапы и дойти до финансирования. В ситуации с "Конверсией", если нас убеждают в том, что это продукт, имеющий большой рыночный потенциал, а мы сами это видим, исходя из нашей аналитики, исходя из анализа конкурентов, - то мы помогаем ему пройти этот путь и найти дешевые деньги. И тут как раз включается ВЭБ. Таким образом, мы фактически становимся единым целым, если мы верим в этот продукт, то мы дальше сами ему помогаем проходить путь к успешной реализации проекта. И это уже не те 14-15% процентов годовых в коммерческих деньгах, а ставка будет конечно гораздо ниже.
- Как будут складываться отношения с производителями? Вы разошлете всем оферту сначала, например предприятиям ОПК?
- Мы сейчас идем по другому пути. Так как у нас организация коммерческая, и российский президент это обозначил в качестве ключевого условия при создании, мы с ВЭБ проинвестировали небольшие деньги в этот бизнес и дали определенный срок команде. Они уже должны находить контракты и проекты, пока не закончатся стартовые деньги. На "Инопроме" мы запустили "Конверсию" в работу, и к нам уже обращаются предприятия, предлагают кейсы. Таким образом, мы понимаем, что у промышленных компаний идея востребована, они нуждаются в такой организации. При этом задача двусторонняя: к нам приходят предприятия и предлагают свои кейсы, но и мы понимаем набор продуктов, на которых хотим сконцентрироваться на первом этапе, чтобы правильно их продать.
- Что это за набор продуктов, можете уточнить?
- Сегодня каталог гражданской продукции только у "Ростеха" включает уже больше 2 тыс. единиц. Очевидно, что вся она требует детального анализа и сравнения с конкурентами. Например, продукт на этапе предсерийного образца кажется конкурентоспособным. Но мы понимаем, что через год зарубежный конкурент выпустит новую технику, превосходящую отечественную по характеристикам и цене. Здесь мы можем сказать производителю - ты не успеешь. Зачастую к такому профессиональному разговору промышленность не готова, поэтому самая главная задача, которой мы сейчас добиваемся, - это правильно выстроить коридоры этого общения. Предприятия привыкли жить в условиях, когда тактико-технические характеристики являются главной доминантой, а стоимость и сроки производства - второстепенной задачей. Когда мы говорим о гражданском продукте, нет однозначного ответа на вопрос, что производить, в отличие от целеполагания в гособоронзаказе (ГОЗ).
С другой стороны часто отсутствует мотивация к производству гражданской продукции. Например, за невыполнение ГОЗ - уголовная ответственность, а за гражданскую продукцию просто не выплатят 10% бонуса. Согласитесь, не совсем соразмерные величины ответственности? Может быть, какой-то гражданский девайс и есть, но стоит он, как чугунный мост. А с другой стороны, он может быть и конкурентоспособным на этапе предсерийного образца, но когда спрашиваешь: а серия? а послепродажное обслуживание? а сервисы, а промышленный дизайн? - эти вопросы часто не проработаны. Таким образом, мы будем выбирать из нескольких тысяч проектов некий наиболее перспективный набор, возможно, из 20-50-ти продуктов, которые на первом этапе наша задача правильно запустить на рынок.
- На предприятиях "Ростеха" это "одно окно" будет насаждаться принудительно?
- Когда мы говорим про "принудительно", мне кажется, сразу уходим в ложную сущность идеи этой организации. У всех предприятий стоит стратегическая задача по диверсификации производства: до 2025 г. доля выручки от гражданской продукции должна быть доведена до 50%. Гособоронзаказ постепенно снижается и нужно подстраиваться к этим реалиям уже сейчас. А не в момент отсутствия заказов осознавать, что нужно было 3 года назад начинать работать в этом направлении. "Конверсия" - это помощник, которого можно использовать. Так как мы зарабатываем с доходов, а не с расходов, то мы фактически привносим добавленную стоимость. Почему мы и говорим, что организация будет обслуживать не только интересы "Ростеха", а всего оборонно-промышленного комплекса.
- Если взять, например, передаваемый "Ростеху" "Уралвагонзавод" (УВЗ) - это вообще очень разношерстная многопрофильная структура, которая наряду с военной продукцией производят и тракторы, и вагоны - какая задача стоит: разделить эту корпорацию на множество отдельных дочерних структур и с каждой как-то работать или оставить весь этот набор в рамках единого завода и с помощью НПО "Конверсия" продвигать отдельные гражданские продукты?
- Конечно, второй вариант. Я не очень хочу говорить про УВЗ, он к нам только недавно начал присоединяться. Новому генеральному достался актив в сложном состоянии, и очевидно, что там еще много предстоит сделать. Новый менеджмент вырабатывает новую стратегию, корпорация в него верит, поддерживает, и уверен, что у него все получится. Я бы сейчас говорил лучше о другом. Я бы говорил о том, что, если у "Уралвагонзавода" есть набор высококонкурентных гражданских продуктов, мы можем предложить способ их продвижения. А он есть! Мы уже очень хорошо поговорили с Александром Потаповым в рамках "Иннопрома" и наметили реальные гражданские проекты и ниши, которые можно начать отрабатывать.
К нам уже начали приходить и холдинги, и предприятия напрямую. Очевидно, что для холдинга какой-то продукт имеет очень маленькую ценность, а для предприятия - наоборот. Я думаю, что через год уже будет некоторый набор типовых кейсов. Сегодня у нас, как у любого стартапа, есть ряд гипотез, которые имеют свойство быть доказанными или опровергнутыми. Сейчас мы на старте. Даже с пилотным проектом в Ярославле столкнулись с огромным количеством юридических коллизий. Некоторые вещи, которые в теории, на бумаге выглядят логично и удобно для бизнеса, с точки зрения закона нереализуемы. Очевидно, что будет много разного рода специфических особенностей. Но это единственный способ сдвинуть с мертвой точки историю про "гражданку". Других способов я не вижу.
- Большой ли вообще сейчас объем гражданского сегмента в ОПК?
- Сегодня в целом у "Ростеха" гражданка составляет 25% от выручки. По прошлому году это 380 млрд руб. Задача президентом России обозначена - достичь 17% к 2020 г., 30% - к 2025 г. и 50% - к 2030 г. (Глава "Ростеха" - ИФ) Сергей Чемезов поставил перед корпорацией еще более амбициозную задачу - 50% к 2025 г. - мы просто раньше начали. Это большая задача, с учетом того что выручка у нас должна расти тоже высокими темпами, а именно - 17% в рублях в год, до 2025 г. То есть выручка от "гражданки" к 2025 г. примерно должна быть 2,7 трлн руб. То есть почти в 7 раз надо ее увеличить.
- И какие гражданские сегменты вы для себя выделили как наиболее приоритетные, где есть возможность роста и развития?
- Это такие сегменты как электронная компонентная база и фотоника, электроника, телекоммуникации, медицина и медицинская техника, информационно-коммуникационные технологии, безопасность, транспорт, новые материалы. Все они имеют емкость по деньгам, по продуктам, и "Ростеху" есть что предложить.
При этом очень важно не путать технологии и продукты. На технологии мы деньги тратим. На продуктах мы их зарабатываем. В России много технологий, но мало продуктов. И когда люди говорят: вот, немцы делают то, а американцы делают это, а у нас ничего не умеют и ничего не производят, - это ложный тезис. Вопрос в том, как на основании наших технологий сделать продукты, которые будут востребованы на рынке, правильно их вывести на рынок и найти покупателя. На "Иннопроме" мы рассказывали президенту про медицинскую технику, (вице-премьер - ИФ) Аркадий Дворкович подошел и говорит: "Владимир Владимирович, надо похвалить ребят, "Швабе" за 8 лет сделали колоссальный рывок в части продукции". То есть еще 8 лет назад продукция была и дороже, чем у конкурентов, и менее качественная по материалам, по технике, по продажам, про дистрибуции, по сервисам, по всему. Сейчас, спустя 8 лет, мы экспортируем перинатальное оборудование в Швейцарию. Казалось бы, это страна совсем с высоким входным барьером.
То же самое - лазерный микроскоп МИМ-340. Действительно не имеет аналогов в мире и выглядит соответствующим образом, и открывает возможности в области вирусологии, иммунологии и фармацевтики. Потому что позволяет, не убивая клетку, смотреть за ней в режиме 3D. Такого нет ни у кого. Если ты вводишь лекарство, можешь сразу увидеть, что происходит в клетке. В условиях отсутствия возможности проводить эксперименты на живых людях - это открывает широчайшие горизонты. И это как раз продукт, он стоит денег, на нем можно зарабатывать.
- Может, если продукция конкурентоспособна, то не нужно ее и поддерживать?
- Это опять ложное суждение. Вы смотрите по простым конечным свойствам. Если бы про этот микроскоп не рассказал - вы про него и не узнали бы. И большинство людей про него не знает. А когда узнают - возникает масса вопросов. Может ли производитель дать кредит? Есть ли сервисный центр и послепродажное обслуживание в нужном регионе? Есть ли подтвержденный опыт эксплуатации в определенном количестве? Это самый типовой набор вопросов, ответы на которые влияют на конкурентоспособность продукции. И задача НПО "Конверсия", в том числе, помогать их решать.
- Кто будет в руководстве компании?
- Недавно была согласована кандидатура генерального директора - им станет Сергей Астафуров. Очень опытный менеджер, знающий оборонно-промышленный комплекс, его особенности, знакомый с федерально-целевыми программами, госкредитами, рынком. До этого он работал в ВЭБе и структурах, близких к "Ростеху". По нашему соглашению с ВЭБом "Ростех" назначает генерального директора и первого заместителя, они - финансового директора и директора по безопасности. В этом отношении мы выбрали консенсусную фигуру, которая, на наш взгляд, объединяет наличие богатого опыта работы в ОПК и рыночной экспертизы. Плюс, у человека до этого был свой успешный бизнес.
